ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΑΥΤΟΒΕΛΤΙΩΣΗΣ

ΤΙΤΛΟΣ	ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ	ΕΚΔΟΣΗ
The art of war	Sun Tzu	SHAMBALA
The generalship of Alexander the Great	J.F.C. Fuller	DA CAPO/ Greenwood
Κατακτήσεις και αυτοκρατορία του Μ. Αλεξάνδρου	Α.Β. Bosworth	ΟΔΥΣΣΕΑΣ
Alexander	T.A. Dodge	GREENHILL bks
The art of war	Baron A.de Jomini	GREENHILL bks
The patterns of war since 18th century	P. Addington	INDIANA Univ. press
BRAVO TWO ZERO	Andy Mc Nab	Τουρίκης
Η θεωρία του πολέμου	Π. Κονδύλης	ΘΕΜΕΛΙΟ
Η Ευρωπαϊκή Άμυνα και Ασφάλεια στη μεταψυχροπολεμική εποχή	Ι. Παρίσης	Τουρίκης
WAR: ends and means	P. Seabury  - A. Condevilla	Basic Books
Truppenfuhrung (1933)		CGSC (reprint)
Makers of modern strategy, from Machiavelli to the nuclear age	P. Parret	PRINCETON Univ. press
ΣΥΜΠΛΗΡΩΜΑΤΙΚΕΣ ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΓΕΣ	Διάφοροι	ΤΥΕΣ
The face of the battle	J. Keegan	PENGUIN
The American way of war	R. F. Weigley	INDIANA Univ. press
Νέα Τάξη. Μυστικά & ψέματα	Νοάμ Τσόμσκι	ΝΕΑ ΣΥΝΟΡΑ
Το πρόσωπο του πολέμου στον 21ο αιώνα	Ν. Κυριαζής - Σ. Σπανός	ΕΣΤΙΑ
Balkan Odyssey	D. Owen	HARCOURT BRACE
Balkan tragedy	Woodward	BROOKINGS
The quest for victory: The history of the principles of war	J. I. Alger	GREENWOOD press
History of the German general staff	N. Gorlitz	GREENWOOD press
The Greek and Macedonian art of war	Adock	CALIFORNIA Univ press
Alexander the Great & the logistics of the Macedonian army	D. Engels	CALIFORNIA Univ press
Seven pillars of wisdom: A triumph	T. F. Lawrence	PENGUIN
Callipoli	A. Moorhead	BALLANTINE books
Attacks	E. Rommel	ATHENA press
Generalship-it’s diseases & their cure	J. F. C. Fuller (1936)	CGSC (reprint)
A portrait of the Israeli soldier	Reuven Gal	GREENWOOD press
Diplomacy	H. Kissinger	Touchstone
Η μεγάλη σκακιέρα	Ζ. Μπρεζίνσκι	ΝΕΑ ΣΥΝΟΡΑ
Από τον 20ο  στον 21ο αιώνα. Τομές στην πλανητική πολιτική περί το 2000.	Παν. Κονδύλης
Η σύγκρουση των πολιτισμών και ο ανασχηματισμός της παγκόσμιας τάξης	Σ. Χάντιγκτον	TERZO-BOOKS
3rd WAVE	TOFFLER
The changing face of peacekeeping	Canadian Inst. of Strat.Studies
Κύρου Ανάβασις	Ξενοφών	ΚΑΚΤΟΣ
Άπαντα	Ισοκράτης	ΚΑΚΤΟΣ
Ιστορίαι	Θουκυδίδης	Ι.Δ. ΚΟΛΛΑΡΟΣ
Περί φύσεως	Ηράκλειτος	ΠΑΠΑΔΗΜΑΣ
Turkey’s geopolitics	RAND Corporation	WESTVIEW press
Alexander’s Intelligence system	D. W. Engels
The battle of the Granicus: a new look	C. Foss
Alexander the Great and the Greeks of Asia Minor	A.J. Heisserer	NORMAN, OKLAHOMA
Macedonian military machinery and its designers under Philip and Alexander	E.W. Marsden
Clausewitz condensed	P.M. Cronin	The Library of Congress, 1984
Σύγχρονη παράκτια άμυνα	Bo Ekelund	Α & Δ  (1994)
The Enemy as a System	COL, USAF, J.A. Warden	Internet
The Clash of Civilizations	S. Huntington	CGSC
The coming Anarchy	R.D. Kaplan
After the Revolution	R. Peters	Parameters-summer 1995
On Geopolitics: Classical and Nuclear	Ciro Zoppo - Ch.  Zorgbibe	NATO ASI series
Systematic Political Geography	Harm J. de Bliy	J. Wiley & sons
The Geographical Pivot of History	H. Mackinder	Geogr. Journal Vol. XXIII (1904)
GEOGRAPHY AND NATIONAL POWER	W. Jeffries	US NAVAL INSTITUTE
The Changing Nature of Warfare?	C. S. Gray	Internet
Φιλικοί. Οι πρόδρομοι του ‘21		ΜΠΙΡΗΣ
Εθνική στρατηγική	Παύλου –Παύλου-Θεοδοσίου	Κανάκης
Υπηρεσίες πληροφοριών και αιφνιδιαστικές επιθέσεις	Κ. Κολιόπουλος	Ελληνικά Γράμματα
Η νέα διεθνής πραγματικότητα και η Ελλάδα	Σ. Ντάλλης	Ελληνικά Γράμματα
Εγώ εισέβαλα στην Ελλάδα	Βισκόντι Πράσκα	ΓΚΟΒΟΣΤΗΣ
MILITARY LEADERSHIP (in pursuit of excellence)	R Taylor – COL W Rosenbach	WESTVIEW press
The secret of future victories	P. F. Gorman	US CGSC Press

Ψήγματα σοφίας

• «…ΔΕΙ ΔΕ ΤΗΣ ΠΟΛΕΩΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΜΕΝΗΣ ΙΚΑΝΩΣ ΤΟΙΣ ΑΝΑΓΚΑΙΟΙΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΠΟΛΕΜΟΝ, ΕΙΣ ΤΑΥΤΑ ΤΗΝ ΕΥΠΟΡΙΑΝ ΤΡΕΠΕΙΝ ΑΥΤΗΣ ΑΦ’ ΩΝ ΔΟΞΑ ΜΕΝ ΓΕΝΟΜΕΝΩΝ ΑΪΔΙΟΣ, ΕΥΠΟΡΙΑ ΔΕ ΓΙΝΟΜΕΝΩΝ ΕΤΟΙΜΗ ΠΑΡΕΣΤΑΙ, ΠΑΝΤΟΔΑΠΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΦΑΝΕΙΣΗΣ ΚΑΙ ΠΟΙΚΙΛΩΝ ΧΡΕΙΩΝ, ΑΙ ΠΑΣΑΝ ΜΕΝ ΤΕΧΝΗΝ ΕΓΕΙΡΟΥΣΑΙ, ΠΑΣΑΝ ΔΕ ΧΕΙΡΑ ΚΙΝΟΥΣΑΙ, ΣΧΕΔΟΝ ΟΛΗΝ ΠΟΙΟΥΣΙΝ ΕΜΜΙΣΘΟΝ ΤΗΝ ΠΟΛΙΝ, ΕΞ' ΑΥΤΗΣ ΑΜΑ ΚΟΣΜΟΥΜΕΝΗΝ ΚΑΙ ΤΡΕΦΟΜΕΝΗΝ…» --- ...πρέπει λοιπόν η πόλη, αφού έχει πρωτίστως ετοιμάσει τα απαραίτητα για πολεμική σύρραξη, να στρέφει τους πόρους της σε όλα αυτά που, αν γίνουν, θα της προσφέρουν αιώνια δόξα και πραγματική ευημερία, αφού θα απαιτηθεί κάθε είδους εργασία και ανάγκες ποικίλες, οι οποίες αφενός ενισχύουν κάθε εργασιακή δραστηριότητα και αφετέρου κινητοποιούν όλα τα χέρια, δίνοντας μισθό σε όλη την πόλη, η οποία από τους πόρους της και αναπτύσσεται και συντηρείται...»  

Πλουτάρχου, Περικλής (12.4) 

 http://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A2008.01.0072%3Achapter%3D12%3Asection%3D4

•  "Es irrt der Mensch, solang er strebt" --- "Διότι ο άνθρωπος πρέπει να προσπαθεί και προσπαθώντας θα σφάλει".

Goethe, Faust

ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΩΝ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ

ΟΙ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΕΣ ΣΥΣΚΕΨΕΙΣ ΔΙΟΡΓΑΝΩΝΟΝΤΑΙ. ΔΕΝ ΣΥΜΒΑΙΝΟΥΝ.

i.        Σύσκεψη, είναι η ταυτόχρονη παρουσία ανθρώπων σε ορισμένο τόπο, γιά την ανταλλαγή σκέψεων σε συγκεκριμένο θέμα ή αντικείμενο, με απώτερο σκοπό τη διαμόρφωση  μιάς αντιπροσωπευτικής γνώμης. Οι Οργανισμοί, τα Επιτελεία, ακόμη και οι Μονάδες διαθέτουν συχνά χρόνο γιά συσκέψεις. Με την ευρεία έννοια του όρου, συσκέψεις, είναι και οι διοικητικές συγκεντρώσεις και οι αναλύσεις προγράμματος των Μονάδων, αλλά και πολλές άλλες εκδηλώσεις των Στρατιωτικών Οργανισμών. Η αποτελεσματική λοιπόν χρήση αυτού του χρόνου, μπορεί να αποβεί ωφέλιμη γιά την υπηρεσία, αλλά και γιά τα άτομα.

          Σκοπός του παρόντος είναι η εξοικείωση με τους παράγοντες και τα στοιχεία που συνθέτουν τη διαδικασία που οδηγεί σε διοργάνωση αποτελεσματικών και εν τέλει επιτυχών συσκέψεων, δηλαδή να μπορέσουμε να:

    - Αναγνωρίσουμε τα ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ μιάς συσκέψεως.

    - Αντιμετωπίζουμε τα ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ.

    - Αντιληφθούμε τους ΤΡΟΠΟΥΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΩΣ της συσκέψεως.

    - ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕ την αποτελεσματικότητα της συσκέψεψς.  

ii.       Οι "καλώς γενόμενες" συσκέψεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να αυξήσουν, να βελτιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού. Οι καλά οργανωμένες και

καλά διευθυνόμενες συσκέψεις, επιτρέπουν τη συστηματική κάλυψη όλων των παραμέτρων ενός θέματος. Αυτό δίνει στο Διοικητή τη δυνατότητα να διερευνήσει αποτελεσματικότερα την αποστολή της Μονάδος, να προσδιορίσει τους ΑΝΣΚ, να αναθέσει τις επιμέρους αποστολές, να αντιμετωπίσει τις οργανωτικές μεταβολές, να διαπιστώσει και βελτιώσει το ηθικό της Μονάδος.

iii.      Ο διευθύνων μιά σύσκεψη, ο πρόεδρος, πρέπει να έχει αναπτύξει αρκετές ικανότητες αποτελεσματικής οργανώσεως, που περιλαμβάνουν: ικανότητα να ακούει, ικανότητα να στέλνει σήματα, να ελέγχει το χρόνο, να αποσοβεί τις συγκρούσεις, να αναγνωρίζει τις εκτός μονάδος επιπτώσεις, να κατέχει την τεχνική της επιλύσεως προβλημάτων και λήψεως αποφάσεων, να γνωρίζει τη δυναμική των ομάδων και βέβαια να μπορεί να παρακολουθεί την πρόοδο των εργασιών της συσκέψεως.  Η πλέον ζωτική περιοχή ικανοτήτων του προέδρου, είναι αυτή που αναφέρεται στη δυνατότητα προσδιορισμού του σκοπού και εμμονής σ'αυτόν.

1.0.0.    ΟΥΣΙΩΔΗ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ

1.1.0.    Ο κυριώτερος παράγων αποτυχίας μιάς συσκέψεως, είναι η έλλειψη σαφούς και αντιληπτού σκοπού. Δεν έχει σημασία άν η σύσκεψη συνεκλήθη γιά την ανταλλαγή πληροφοριών ή γιά τη λήψη αποφάσεως σε ζωτικό θέμα. Ο σκοπός πρέπει να είναι αυστηρά προκαθορισμένος και γνωστός σε κάθε άτομο που θα συμμετάσχει. Πολλές στρατιωτικές Μονάδες οργανώνουν συσκέψεις στελεχών σε περιοδική βάση πχ κάθε Τρίτη, την 1300 ρα. Συχνά αυτός ο τρόπος συγκλήσεως συσκέψεων δεν έχει άλλο σκοπό εκτός του ότι "Συσκεπτόμαστε κάθε Τρίτη". Σ'αυτή την περίπτωση, εύκολα διαπιστώνει κανείς το ανικανοποίητο αλλά και την αμηχανία των ανθρώπων που μετέχουν, το αίσθημα δυσφορίας που τους διακατέχει, παρατηρεί ότι παρότι η ώρα της συσκέψεως είναι γνωστή, όλοι ρωτάνε άν θα γίνει τελικά η σύσκεψη κλπ. ΣΥΣΚΕΨΗ ΧΩΡΙΣ ΕΠΑΚΡΙΒΩΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΕΝΟ ΚΑΙ ΕΥΚΟΛΟΝΟΗΤΟ ΣΚΟΠΟ, ΕΙΝΑΙ ΤΕΛΙΚΑ ΣΠΑΤΑΛΗ ΧΡΟΝΟΥ.  Εν γένει, τα μέλη ενός οργανισμού προσμένουν ευχάριστα τη συμμετοχή τους σε κάποια σύσκεψη, όταν:

1.1.1.    Βλέπουν τη συμμετοχή τους σαν ευκαιρία για την ικανοποίηση κάποιας ανάγκης ή και φιλοδοξίας ακόμη.

1.1.2.    Πιστεύουν ότι η σύσκεψη βοηθάει στην επίτευξη των  σκοπών του οργανισμού στον οποίον ανήκουν.

 

1.2.0.    ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΑ ΜΕΛΗ ΜΙΑΣ ΣΥΣΚΕΨΕΩΣ

1.2.1.    Κάποιος που μπορεί να την συγκαλέσει.

1.2.2.    Κάποιος που θα την οργανώσει.

1.2.3.    Κάποιοι που θα την παρακολουθήσουν, που θα πάρουν μέρος.

 

1.3.0.   'Οποιος εμπλέκεται σε κάποιον από τους παραπάνω ρόλους, θα ήταν σκόπιμο να ρωτήσει τον εαυτό του:

1.3.1.  ΑΥΤΟΣ ΠΟΥ ΤΗΝ ΣΥΓΚΑΛΕΙ

          α. Γιατί είναι αναγκαία αυτή η σύσκεψη;

          β. Μπορούν στο ζητούμενο χρόνο να συγκεντρωθούν οι  κατάλληλοι άνθρωποι;

          γ. Τί αποτέλεσμα περιμένω;

 

1.3.2.  ΑΥΤΟΣ ΠΟΥ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΝΕΙ

          α.'Εχω πλήρη επίγνωση του σκοπού της συσκέψεως;

          β.'Εχω το απαραίτητο υπόβαθρο γνώσεων;

         γ. Μπορώ να μεταδώσω σαφή το σκοπό της συσκέψεως  σ'αυτούς που θα συσκεφθούν;

1.3.3.  ΑΥΤΟΣ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ

          α. Γιατί θα παρακολουθήσω τη σύσκεψη;

          β. Καταλαβαίνω το σκοπό της;

          γ. Τί μπορώ να προσφέρω;

          Καθένας που συμμετέχει σε σύσκεψη, πρέπει να καταλαβαίνει το σκοπό της. Οι προηγούμενες ερωτήσεις δοκιμάζουν το πόσο καλά είμαστε προετοιμασμένοι, για να παίξουμε το ρόλο μας στο πλαίσιο της συσκέψεως.

 

1.4.0.    Η  ΑΤΖΕΝΤΑ

          Ατζέντα είναι ο κατάλογος των θεμάτων που θα συζητηθούν, το καλεντάρι (ημερησία διάταξη) της συσκέψεως. Η ατζέντα είναι ουσιώδες στοιχείο γιατί παρέχει κατευθύνσεις και επιτρέπει στους συσκεπτομένους να ξέρουν που πάνε, τι πρέπει να ξέρουν ότι θα τους ζητηθεί, τι πρέπει να εκπληρώσουν.

 

1.5.0.    ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΤΖΕΝΤΑΣ.

          Αυτός ή αυτοί που προετοιμάζουν την ατζέντα, δοκιμάζουν τις δυνάμεις τους στο άν μπορούν να διευθύνουν τη σύσκεψη με τον τρόπο τους. Μιά ατζέντα που προετοιμάζεται από ένα μόνο άτομο, απλά εκφράζει την προσωπική του άποψη και τα ενδιαφέροντα.  Αυτή η λύση, αποκλείει την άποψη των άλλων που μπορεί να θεωρήσουν ότι η συγκεκριμένη ατζέντα δεν εκφράζει καθόλου τα δικά τους ενδιαφέροντα. Αυτό το ενδεχόμενο θα αποκλεισθεί, αν στη διαμόρφωση της ατζέντας πάρουν μέρος όλοι όσοι θα συσκεφθούν ακολουθώντας την παρακάτω διαδικασία:

1.5.1.    Κυκλοφορούμε ένα σημείωμα που αναφέρει το ΠΟΥ, το ΠΟΤΕ και το ΓΙΑΤΙ της συσκέψεως και ρωτά το ΠΟΙΑ ΘΕΜΑΤΑ θα συζητηθούν, ποιά δηλαδή θα είναι τα θέματα της ατζέντας.

1.5.2.    Ερχόμαστε σε προσωπική ή τηλεφωνική επαφή γιά τις προσκλήσεις.

1.5.3.    Προγραμματίζουμε λίγο χρόνο στην έναρξη της συσκέψεως για να ζητήσουμε τυχόν νέα θέματα που θα ήθελαν οι παρευρισκόμενοι να περιληφθούν στην ατζέντα.

1.5.4.    Η προσέλευση θα γίνει με  ευχαρίστηση, αν η ατζέντα είναι σαφής και περιέχει θέματα στα οποία εμπλέκονται όλοι οι συσκεπτόμενοι.

1.6.0.    ΔΙΑΝΟΜΗ ΤΗΣ ΑΤΖΕΝΤΑΣ

          Οι συσκέψεις θα είναι αποδοτικότερες, όταν η ατζέντα έχει διανεμηθεί έγκαιρα. 'Αν η σύσκεψη σχεδιάσθηκε να είναι μεγάλη και σύνθετη, είναι σπουδαίο να δοθεί η ατζέντα έγκαιρα, ώστε να υπάρξει αρκετός χρόνος προετοιμασίας και σχεδιασμού. Εάν έχουμε ειδικό τύπο συσκέψεως, πχ εβδομαδιαία συγκέντρωση στελεχών, δυνατόν η ατζέντα να δοθεί την προηγουμένη.

 

1.7.0.    ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΧΡΟΝΟΥ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΘΕΜΑ

          Οι άνθρωποι, τείνουν στις συσκέψεις να εξαντλούν το διατιθέμενο χρόνο. Αν δεν υπάρξουν χρονικά όρια, τα μέλη θα χρησιμοποιούν χρόνο περισσότερο από τον αναγκαίο για την ανάπτυξη του θέματός τους. Αυτό αυξάνει το αίσθημα της ανίας και του ανικανοποίητου των άλλων. Θα αισθανθούν οι ακούοντες, οτι χάνουν το χρόνο τους. 'Οταν όμως τα χρονικά όρια είναι σαφή, τα μέλη νοιώθουν οτι η σύσκεψη "προοδεύει" και θα νοιώσουν παραγωγικά καθώς θα χειρίζονται τα θέματα της ατζέντας. Αυτό θα τους ικανοποιήσει και θα νοιώθουν οτι χρησιμοποιούν καλά το χρόνο τους.

 

1.8.0.    Πολύ σπουδαίο επίσης είναι το να αναγράφονται στην ατζέντα οι ομιλητές (παρουσιαστές) των διαφόρων θεμάτων της ατζέντας και ο χρόνος που διατίθεται για κάθε θέμα. Αυτό προφυλάσει το ακροατήριο από τον "απρόσμενο" επόμενο ομιλητή και προκαλεί το ενδιαφέρον του για τη σύσκεψη.

1.9.0.    ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΗΣ ΑΤΖΕΝΤΑΣ

            Η ατζέντα πρέπει να ελεγχθεί από όλους, με την απάντηση των παρακάτω ερωτημάτων:

1.9.1.    ΓΙΑ ΑΥΤΟΝ ΠΟΥ ΣΥΓΚΑΛΕΙ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

            α.'Εγινε κατάλληλη προετοιμασία της ατζέντας;

            β. Διανεμήθηκε στα σωστά πρόσωπα;

            γ. Διανεμήθηκε έγκαιρα;

            δ. Καταγράφηκαν όλες οι παρουσιάσεις;

            ε. Θα επιτραπούν προσθαφαιρέσεις θεμάτων;

1.9.2.   ΓΙΑ ΑΥΤΟΝ ΠΟΥ ΟΡΓΑΝΩΝΕΙ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

           α. Με ικανοποιεί η ατζέντα;

           β. Είναι η ατζέντα σαφής;

           γ. Είναι σωστή η κατανομή του χρόνου;

           δ. Βοηθάει η ατζέντα στο να πετύχει η σύσκεψη;

1.9.3.    ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΑ

            α. Καταλαβαίνω την ατζέντα;

            β. Μπορώ να προσθέσω ή να αφαιρέσω θέμα;

            γ. Σε ποιό θέμα μπορώ να μετάσχω περισσότερο;

            δ. Με εξυπηρετεί η συμμετοχή μου;

 

2.0.0.    ΤΥΠΟΙ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ

          Κάθε οργανισμός διοργανώνει δύο κύριους τύπους συσκέψεων: Τις ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΕΣ που σκοπό έχουν την ανταλλαγή πληροφοριών ή τη μετάδοση πείρας στα μέλη της Μονάδας και τις ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ που σκοπούν στην ανάλυση θεμάτων και τη λήψη αποφάσεων σχεδιασμού ή ενεργείας.

 

2.1.0.    Οι περισσότερες "πληροφοριακές" συσκέψεις αρχίζουν με μιά παρουσίαση που μπορεί να είναι τακτική, πχ μιά ενημέρωση 30' για την κατάσταση στη Μονάδα ή έκτακτη, πχ μιά σειρά ερωτημάτων που θέτει ο Διοικητής και συνεχίζονται με συζήτηση των τεθέντων ή ανακυψάντων θεμάτων.

 

2.2.0.    Εάν κληθούμε να "ανοίξουμε" σύσκεψη με μιά τακτική παρουσίαση, πρώτο μας μέλημα είναι η καλλιέργεια θετικού για τη συμμετοχή κλίματος, κάτι που ενθαρρύνει το ακροατήριο και επισύρει την προσοχή του. Ακόμη και εάν είναι αλήθεια, φράσεις όπως: "Αν και δεν είχα αρκετό χρόνο στη διάθεσή μου για να προετοιμασθώ..." ή "Αν και δεν γνωρίζω καλά το αντικείμενο..." και κάποιο απολογητικό ύφος, καταστρέφουν κάθε καλή προσπάθεια. Αντίθετα. Το ύφος του εισηγητή πρέπει να δείχνει αυτοπεποίθηση. Στη χειρότερη δε περίπτωση δεν πρέπει να αναληφθεί η παρουσίαση αγνώστου θέματος. Για μια σωστή αρχή, είναι απαραίτητο να υπάρχει ένα "σύνθημα έναρξης" τέτοιο που να τραβάει την προσοχή του ακροατηρίου αμέσως. πχ όταν πρόκειται να παρουσιασθούν τα αποτελέσματα μιάς ασκήσεως, ο εισηγητής μπορεί κάλλιστα να αρχίσει με τη φράση: "Αυτά που θα σας παρουσιάσω, επιδρούν απόλυτα στις πιθανότητες επιβίωσης της μονάδος μας". Αυτό το μήνυμα, αυτό το σύνθημα πρέπει να ειπωθεί από στήθους. Αυτή η ενέργεια, βοηθάει επιπλέον τον ομιλητή, να κοιτάξει το ακροατήριο στα μάτια και να αποκτήσει επαφή μαζί του, ξεπερνώντας το συνηθισμένο αρχικό τρακ του ομιλητή.

 

2.3.0.    Μερικές φορές ο ομιλητής μπορεί να χρησιμοποιήσει οπτικοακουστικά βοηθήματα, όπως ταινίες, διαφάνειες, μαγνητοταινίες κλπ. Είναι σπουδαίο να είναι αυτά τα βοηθήματα σε καλή λειτουργική κατάσταση και έτοιμα γιά χρήση. Κάθε εξαιτίας τους διακοπή, προκαλεί δυσφορία στο ακροατήριο και διασπά την προσοχή και το καλό κλίμα.

 

2.4.0.    Ο ομιλητής έρχεται σε επαφή με το ακροατήριο με τα μάτια. Είναι αποτρεπτικό για τον ακροατή, να έχει ο ομιλητής τα μάτια συνέχεια στις σημειώσεις του, στο κενό ή στο πάτωμα. Η στενή παρακολούθηση του ακροατηρίου, δίνει στον ομιλητή τη δυνατότητα να καταλάβει πότε η παρουσίασή του είναι πολύ έντονη ή πολύ χλιαρή, πότε η ροή του λόγου είναι γρήγορη ή αργή, πότε το ακροατήριο συμμετέχει και πότε όχι. Είναι χρήσιμο να ακολουθούμε το τρίπτυχο ΣΥΝΤΟΜΙΑ-ΣΑΦΗΝΕΙΑ- ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ. Είναι επίσης χρήσιμο να κλείνει η παρουσίαση με κάτι θετικό. πχ Σε συγκέντρωση στελεχών, ο διοικητής πρέπει να κλείνει με εκφράσεις υποστήριξης και ενθάρρυνσης προς τους υφισταμένους του.

 

2.5.0.    Οι ερωτήσεις είναι ένα πολύ σπουδαίο μέρος της παρουσίασης. 'Οποτε ο ομιλητής νομίζει οτι δεν έγινε απόλυτα αντιληπτός, οι ερωτήσεις δίνουν ευκαιρία για αποσαφηνίσεις και βελτίωση οποιουδήποτε σημείου της αρχικής ενημέρωσης. 'Οποτε ο ομιλητής αντιμετωπίσει ερώτηση που αδυνατεί να απαντήσει, είναι προτιμώτερο να δηλώσει την άγνοιά του παρά να προσπαθήσει να την καλύψει. Εγώ προσωπικά, όποτε το έκανα, απέτυχα οικτρά.  'Αλλος τρόπος γιά την απάντηση τέτοιας ερώτησης, είναι να απευθυνθεί ο ομιλητής στο ακροατήριο, μήπως κάποιος γνωρίζει την απάντηση.  Ο ομιλητής πρέπει να επιτρέπει σε κάθε ερωτώντα να ολοκληρώνει την ερώτησή του πριν αρχίσει να απαντά, χωρίς ποτέ να μειώνει τον ερωτώντα, έστω και εάν η ερώτηση δεν του είναι αρεστή.

 

2.6.0.    Οι ενημερωτικές συσκέψεις πρέπει να αξιολογούνται με σκοπό τη διαπίστωση των αποτελεσμάτων τους στους μετέχοντες, μιάς και αυτοί συχνά εντυπωσιάζονται και μένουν ευχαριστημένοι από τον τρόπο και την πληρότητα της παρουσίασης, λόγω κυρίως των "εφφέ" που μπορεί να χρησιμοποιήσει ο ομιλητής, χωρίς οι ίδιοι να αποκομίζουν οφέλη από την παρουσίαση. Η σύγχρονη φιλοσοφία της μόρφωσης δέχεται οτι το μέγιστο ποσοστό μάθησης υπάρχει όταν ο ακροατής εμπλέκεται στη διαδικασία της μόρφωσης. Αυτό σημαίνει οτι ο παρουσιαστής πετυχαίνει περισσότερα, όταν το ακροατήριο ενεργοποιείται στην  ανταλλαγή απόψεων. Είναι προφανής η ανάγκη αξιολογήσεως εισηγητή και ακροατηρίου.

 

2.7.0.    Τα επόμενα ερωτήματα, μπορούν να εξυπηρετήσουν, αφού υπενθυμίζουν στον καθένα τις ευθύνες του για την επιτυχία της σύσκεψης.

 

2.7.1.    ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΥΓΚΑΛΟΥΝΤΑ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

            α. 'Εδωσα στον εισηγητή αρκετό χρόνο προετοιμασίας;

            β. Θα πετύχει η παρουσίαση τους σκοπούς της συσκέψεως;

            γ. Θα είναι ο εισηγητής προσιτός στο ακροατήριο;

 

2.7.2.    ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΙΣΗΓΗΤΗ

            α. Είναι οι σημειώσεις μου στη σωστή σειρά;

            β. Είναι τα μηχανικά βοηθήματα σε λειτουργία;

            γ. Θα μείνει αρκετός χρόνος για ερωτήσεις;

            δ. Θα θίξω το θέμα ευρέως και θα είμαι σαφής στις τελικές μου προτάσεις;

2.7.3.    ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΚΡΟΑΤΗ

            α. Είμαι έτοιμος να ενημερωθώ;

            β. 'Εχω ερωτήσεις για το αντικείμενο;

            γ. Πώς μπορώ να χρησιμοποιήσω καλύτερα αυτή την ενημέρωση;

            δ. Ειμαι έτοιμος να κρατήσω σημειώσεις;

  

2.8.0.    Η πλειοψηφία των συσκέψεων πραγματοποιείται από τους οργανισμούς για την επίλυση προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων. Αυτός ο τύπος των συσκέψεων  πραγματοποείται για την επίλυση ενός ή περισσοτέρων προβλημάτων. Ο σκοπός κάθε σύσκεψης πρέπει να αναφέρεται στην ατζέντα ή σε αντίθετη περίπτωση, οι προϊστάμενοι να ενημερώνουν πριν τη σύσκεψη το ακροατήριο.

 

2.9.0.    Πρόβλημα, είναι το "άνοιγμα" μεταξύ αυτού που ο ηγέτης ή ο οργανισμός "θέλει" και αυτού που "συμβαίνει". Για παράδειγμα, ένας διοικητής λόχου "θέλει" το λόχο του πλήρως εξοπλισμένο, εκπαιδευμένο και έτοιμο για την εκπλήρωση της αποστολής του. 'Ομως ο εξοπλισμός δεν είναι σε καλή κατάσταση. Αυτό δημιουργεί ένα πρόβλημα στη διατήρηση υψηλής ετοιμότητας Ο λόχος "συμβαίνει" να μην είναι έτοιμος. Ο διοικητής του λόχου συγκαλεί σύσκεψη για να βρεί λύση στο πρόβλημα.

 

2.10.0.   'Οσοι εμπλέκονται στο πρόβλημα δεν πρέπει να επιχειρήσουν να το λύσουν, έως ότου όλες οι παράμετροί του έχουν πλήρως προσδιορισθεί. Για να συμβεί αυτό, πρέπει να υποβληθούν ερωτήσεις και να εκφρασθούν απόψεις από όλους τους εμπλεκομένους. πχ. "Η άσχημη κατάσταση του υλικού οφείλεται στην πολυχρησία, στην ηλικία του, σε δυσκολίες ανεφοδιασμού ή στην έλειψη συντηρήσεως;"  και επίσης  "Πόσο σοβαρό είναι το πρόβλημα; Πώς επιδρά στην επιχειρησιακή ετοιμότητα;"

 

2.11.0.   Οι συμμετέχοντες στη σύσκεψη, πρέπει να παρουσιάζουν εναλλακτικές λύσεις κατά την σύσκεψη. Επίσης, πρέπει να υποβληθούν ερωτήσεις και να προβληθούν επιχειρήματα που θα υποστηρίζουν ή θα απορρίπτουν τις διάφορες εναλλακτικές λύσεις, για να επιλεγεί τελικά η καλύτερη. Συνήθως η πιό δύσκολη αποστολή των συσκεπτομένων είναι αυτή ακριβώς η επιλογή.

 

2.12.0.   'Ενα από τα μεγαλύτερα εμπόδια στη λήψη της σωστής αποφάσεως, είναι η έλλειψη εμπειρίας. Να λοιπόν μερικές ας πούμε συμβουλές που μπορούν να βοηθήσουν στη λήψη σωστών αποφάσεων:

 

2.12.1.   ΑΚΟΥΣΤΕ ΤΙΣ ΙΔΕΕΣ ΤΩΝ ΑΛΛΩΝ: Αυτό σημαίνει οτι πρέπει να αποφεύγονται οι κρίσεις και επικρίσεις μέχρι να ακουσθεί η πλήρης άποψη του ομιλούντος. Επίσης σημαίνει την αποφυγή διακοπής των άλλων, μέχρι να εκφράσουν πλήρως τις απόψεις τους.

 

2.12.2.   ΕΚΦΡΑΣΤΕ ΤΙΣ ΔΙΚΕΣ ΣΑΣ ΑΠΟΨΕΙΣ: Πόσο αποτελεσματικά μπορεί να ανακεφαλαιώσει κάποιος αυτά που μόλις εξεφώνησε; Πόσο επιτυχημένα μπορεί να εκφράσει κάποιος τις απόψεις του όταν ερωτηθεί από τους υφισταμένους του; Πόσο καλά εξασκεί τα δικαιώματά του; πχ. Ανέχεται διακοπές όταν μιλάει;

 

2.12.3.   ΕΝΘΑΡΡΥΝΕΤΕ ΤΟΥΣ ΑΛΛΟΥΣ: Αναγνωρίζοντας τους ανθρώπους που χρειάζονται βοήθεια για να μιλήσουν και αυτούς που μιλούν ακατάσχετα, κρατήστε τις ισορροπίες.

 

2.12.4.   Χωρίς την τήρηση των παραπάνω αρχών, δεν είναι πιθανό να ληφθούν σωστές αποφάσεις, με τη μέγιστη χρήση των ιδεών και δυνατοτήτων των συσκεπτομένων.

 

2.13.0.   'Ενα δεύτερο εμπόδιο στη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων επικεντρώνεται στην αμοιβαία έλλειψη εμπιστοσύνης και την έλλειψη ενδιαφέροντος για το "εύ ζείν" ενός άλλου. 'Οταν παρουσιασθεί αυτό το εμπόδιο, τότε τα μέλη είναι απρόθυμα να κοινοποιήσουν τις ανάγκες τους στους άλλους.

 

2.14.0.   'Ενα τρίτο εμπόδιο είναι πολλές φορές ο ανταγωνισμός μεταξύ των μελών. Αυτός σε πάρα πολλές περιπτώσεις, εξαφανίζει το πνεύμα συνεργασίας.

 

2.15.0.  ΣΥΝΗΘΕΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ

         'Ενα βασικό αξίωμα είναι οτι μερικές καταστάσεις προκαλούν ανταγωνισμό μεταξύ των μελών, ενώ άλλες ομαδική λειτουργία. Αυτοί οι διαφορετικοί τρόποι προσέγγισης είναι συνήθως απόρροια της "τακτικής" του προέδρου της συσκέψεως. Η κατάσταση "ανταγωνισμού" και η κατάσταση "συνεργασίας", διαφέρουν αρχικά στο είδος των οφελειών που αποκομίζουν τα μέλη. 'Ενα παιχνίδι πόκερ περιγράφει απόλυτα την κατάσταση "ανταγωνισμού", αφού αυτά που κάποιος κερδίζει, κάποιος άλλος τα χάνει. Αντίθετα οι ποδοσφαιριστές μιάς ομάδας, λειτουργούν στο πλαίσιο της συνεργασίας και όταν κάποιος σημειώνει τέρμα, αυτό είναι όφελος που προσμετράται σε όλους.

 

2.16.0.   Πώς όμως μπορεί κάποιος να διακρίνει πότε έχει διαμορφοθεί κατάσταση "ανταγωνισμού" και πότε κατάσταση "συνεργασίας"; Το κρίσιμο σημείο είναι ο σκοπός που κάθε άτομο έχει. Πρέπει λοιπόν καθένας να απαντήσει στο ερώτημα: "Εάν πετύχω το σκοπό μου θα μπορέσουν και οι άλλοι να πετύχουν το δικό τους σκοπό;"  Αν η απάντηση είναι αρνητική, τότε επικρατεί κλίμα ανταγωνισμού.  Αν η απάντηση είναι θετική, τότε επικρατεί πνεύμα συνεργασίας.

2.17.0.   Δυστυχώς όμως για τον πρόεδρο, ποτέ μια σύσκεψη δεν είναι ούτε παρτίδα πόκερ, ούτε και ποδοσφαιρικός αγώνας.  Είναι συνήθως κάτι σαν σικέ μάτς, όπου κάποιοι παίκτες κάνουν κάτι που το σύνολο της ομάδας αντιμάχεται...

2.18.0.   Κάτω από διαφορετικές συνθήκες, αυτές οι δύο στρατηγικές μπορούν να επιφέρουν τελείως διαφορετικά αποτελέσματα, όπως:

2.18.1.   ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ ΑΝΩΤΕΡΟΤΗΤΑΣ Η ΚΑΤΩΤΕΡΟΤΗΤΑΣ.

            Η λειτουργία των ατόμων σε συνθήκες ανταγωνισμού, τα εξαναγκάζει να κατατάσουν τον εαυτό τους ψηλά και σε ικανότητες και σε λογική. Οι αντίπαλοί τους φαντάζουν σαν λιγότερο ικανοί και οργανωτικοί. Για παράδειγμα, μια ομάδα έχει επιθετικούς και αμυντικούς παίκτες. Μετά από μιά σειράχαμένων αγώνων, είναι πολύ πιθανό οι επιθετικοί παίκτες να νοιώθουν οτι αυτοί κάνουν καλά τη δουλειά τους αλλά φταίνε οι αμυντικοί για τις ήττες της ομάδας, χωρίς να υπολογίζουν ότι και η επιθετική δυστοκία είναι παράγων ήττας.  'Ετσι οι επιθετικοί παίκτες ανακαλύπτουν περισσότερα κοινά μεταξύ τους σημεία, αλλά το σύνολο της ομάδας γίνεται λιγότερο αποτελεσματικό εξ αιτίας των αλληλοκατηγοριών.

2.18.2.   ΠΑΡΑΜΟΡΦΩΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΣ Η ΓΝΩΜΗΣ

            Κάτω από συνθήκες ανταγωνισμού, τα άτομα σχεδόν πάντα βαθμολογούν τον εαυτό τους με άριστα, τείνοντας ναυποβαθμίσουν την προσπάθεια των άλλων, όπως οι επιθετικοί παίκτες που προαναφέρθηκαν. Αυτές οι απόψεις δημιουργούν σύνθετα προβλήματα για επίλυση και καθιστούν τη λήψη αποφάσεως δυσκολότερη.

 

2.19.0.   ΤΑΚΤΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

              Μια τέτοια τακτική, συνήθως έχει τα παρκάτω χαρακτηριστικά:

              α. Προσοχή στους άλλους.

              β. Επικοινωνία και αμοιβαία κατανόηση.

              γ. Φιλία και υπερηφάνεια σ'όλη την ομάδα.

              δ. Συντονισμός προσπαθειών.

              ε. Αποτελεσματική χρήση των μέσων.

 

2.20.0.   Σαν συμπέρασμα μπορούμε να πούμε οτι η χρήση της τακτικής του ανταγωνισμού τείνει να μειώσει τη δυνατότητα λήψεως ικανοποιητικών αποφάσεων. Η χρήση της τακτικής της συνεργασίας αυξάνει τη δυνατότητα λήψεως αποδεκτών αποφάσεων.

2.21.0.   Τα κριτήρια που θα αναφερθούν, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να κριθεί η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων.

2.21.1.   ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΣ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΚΟΠΩΝ ΟΜΑΔΟΣ

             α. Είναι η απόφαση πρακτική;

             β. Χρησιμοποιούνται τα μέσα αποτελεσματικά;

             γ. Επιτυγχάνεται το μέγιστο αποτέλεσμα με την ελάχιστη προσπάθεια;

           

2.21.2.   ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΣ ΓΙΑ ΕΚΠΛΗΡΩΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ

             α. Εκπληρώθηκαν οι επιδιώξεις των μελών της ομάδας;

             β. Μπορεί κάθε άτομο -και το κάνει- να εκφρασθεί ελεύθερα χωρίς το φόβο της απόρριψης;         

             γ. 'Εχει κάθε άτομο την μέγιστη ευχέρεια για να επηρεάσει την απόφαση;

        

2.21.3.   ΥΠΟΧΡΕΩΣΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΕΩΣ ΤΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΣ

             α. Σε ποιά έκταση θα επιφορτισθεί κάθε άτομο για  την υλοποίηση της αποφάσεως;

              β. Πόσο υπεύθυνα νοιώθουν τα άτομα για την υλοποίηση της αποφάσεως;

          Γενικά, όσο περισσότερο συμφωνούν τα μέλη με την απόφαση, τόσο περισσότερο θα προσπαθήσουν να την υλοποιήσουν.

2.21.4.   ΠΟΣΟΣ ΚΑΙΡΟΣ ΧΡΕΙΑΣΘΗΚΕ ΓΙΑ ΝΑ ΛΗΦΘΕΙ Η ΑΠΟΦΑΣΗ;

             α. Ελήφθη έγκαιρα για την εφαρμογή της;

             β. Μήπως άλλες δραστηριότητες καθυστέρησαν για να ληφθεί η συγκεκριμένη απόφαση;

2.22.0.   ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΝΑΝΤΙΟΝ ΤΑΧΥΤΗΤΟΣ:

            Η αποτελεσματικότητα της λήψεως αποφάσεων είναι σπουδαία σ'όλες τις συσκέψεις. Σπάνια όμως θα υπάρχει χρόνος τέτοιος που να επαρκεί για να κάνει καθένας αυτό που θέλει. Τελικά, οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε συσκέψεις είναι έξυπνο να είναι υψηλής ποιότητος, σε έκταση τέτοια που:

             α. Η διαδικασία λήψεως να ενέπλεξε το μέγιστο των διαθεσίμων ιδεών.

            β. Να υπάρχει η μέγιστη έκφραση των επιμέρους απόψεων και μέσα σε πνεύμα συγκατάβασης.

            γ. Να υπάρχει η μέγιστη αποδοχή της απόφασης.

2.23.0.   ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΓΙΑ ΣΥΣΚΕΨΕΙΣ ΕΠΙΛΥΣΕΩΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ

          'Η ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΣ

 

2.23.1.   ΓΙΑ ΤΟΝ ΔΙΑΤΑΣΣΟΝΤΑ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

             α. Είναι σαφές στα μέλη ότι πρόκειται γιά σύσκεψη ήψεως αποφάσεως ή επιλύσεως προβλήματος;

             β.'Εχω κατατάξει τα αντικείμενα της ατζέντας στη σωστή προτεραιότητα;

            γ.'Εχει η ατζέντα παραληφθεί έγκαιρα από τα μέλη γιά να έχουν τον χρόνο προετοιμασίας που  χρειάζονται;

2.23.2.   ΓΙΑ ΤΟΝ ΔΙΕΥΘΥΝΟΝΤΑ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

             α. Δίνεται σε όλους αρκετός χρόνος γιά να εκφράσουν την άποψή τους;

             β. Μήπως ευνοώ κάποιες γνώμες περισσότερο από άλλες

             γ. Μήπως υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός;

             δ. Είναι τα μέλη ικανοποιημένα με την απόφαση;

2.23.3.   ΓΙΑ ΤΑ ΜΕΛΗ

             α.'Εχω γνώση ή πείρα του αντικειμένου που συζητείται;

             β. Νοιώθω ελευθερος να εκφράσω την αποψή μου;

             γ. Νοιώθω ανταγωνιστικά απέναντι στους άλλους;

             δ. Είμαι πρόθυμος να συνεργαστώ γιά να ληφθεί η απόφαση;

             ε. 'Εχω την πεποίθηση ότι θα εκτελεσθεί η απόφαση;

           στ.  Είμαι πρόθυμος να αναλάβω προσωπική ευθύνη για thν υλοποίηση της απόφασης;

          Αν οι αντίστοιχοι απαντήσουν ειλικρινά στα παραπάνω ερωτηματολόγια και διρθώσουν τα αδύνατα σημεία τους, τότε θα  γίνουν πιό αποτελεσματικοί στη σύσκεψη.

3.0.0.    ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ

3.1.0.    Μορφές Διευθύνσεως

          Ο προεδρεύων της συσκέψεως, θέτει τον τόνο της, αναπτύσει το αίσθημα του  περιβάλλοντος και δίνει στους μετέχοντες, μιά αίσθηση πεποίθησης και σκοπιμότητος.

3.1.2.    Υπάρχουν δύο βασικές μορφές διεύθυνσης των συσκέψεων που συνήθως  εφαρμόζονται από τους προεδρεύοντες. Η αυταρχική και η εύκαμπτη.

3.2.1.    Ο αυταρχικός πρόεδρος ασκεί αυστηρό έλεγχο. Δεν επιδέχεται αμφισβήτηση των απόψεων που εκφράζει και των διαδικασιών που καθορίζει. Αυτός ο πρόεδρος θα είναι ο ιδανικός γιά να τηρηθούν οι σωστές διαδικασίες, έτσι όπως έχουν διαμορφωθεί.

3.2.2.    Η δύναμη αυτού του προέδρου έγκειται στο ότι μπορεί να αναπτύξει αίσθημα πεποίθησης στους μετέχοντες.  Αυτοί θα πιστεύουν ότι η σύσκεψη ελέγχεται και θα συμμετέχουν όπως ακριβώς καθορίζεται στην ατζέντα.  Η  κατ'αυτόν τον τρόπο διαδικασία δίνει αίσθηση σταθερότητος σε μετέχοντες που δεν έχουν αρκετή πείρα συσκέψεων.

3.2.3.    Η αδυναμία ενός τέτοιου προέδρου είναι το ότι τα μέλη της σύσκεψης μπορούν να εξαρτηθούν απόλυτα από τον πρόεδρο σ'ότι αφορά τις κατευθύνσεις, τη διαδικασία και τη λήψη αποφάσεων, χωρίς αντίλογο στις θέσεις του προέδρου. Δυνατόν επίσης να καθηλωθεί η δημιουργικότητα των μετεχόντων.

3.3.1.    Ο εύκαμπτος πρόεδρος είναι δεκτικός στο να επιτρέψει στα μέλη να προχωρήσουν με τρόπο διαφορετικό, άν αυτό επιθυμεί η πλειοψηφία. Αυτός ο πρόεδρος θα διευκολύνει την σύσκεψη, παρά θα την κατευθύνει. Θα εκφέρει τις απόψεις του σαν ίσος προς ίσο. Δεν θα εκφράσει την άποψη ότι η γνώμη του μετράει περισσότερο ή λιγώτερο αυτής των άλλων μελών.

3.3.2.    Το καλό μ' αυτόν τον τύπο προέδρου είναι ότι βοηθά στην ανάπτυξη πνεύματος συνεργασίας μεταξύ των μελών.  Τα μέλη νοιώθουν υπερήφανα ψάχνοντας γιά λύση των συζητουμένων προβλημάτων. Ο εύκαμπτος πρόεδρος δίνει μεγαλύτερη ελευθερία και αναπτύσσει τη δημιουργικότητα των ατόμων.

3.3.3.    Οι αδυναμίες του, το κακό μ' αυτόν τον πρόεδρο είναι ότι συχνά τα μέλη παρασύρονται εκτός θέματος.  Το αίσθημα του σαφούς σκοπού και του προσανατολισμού της σύσκεψης συχνά εξασθενεί ή και χάνεται. Με τέτοιο πρόεδρο, η ατζέντα συχνά δεν ακολουθείται.  Οι συσκέψεις τείνουν σε μακρυγορία.  Αυτό μπορεί να προκαλέσει ακόμη και δυσφορία στα μέλη.

 

3.4.1.    ΕΥΕΛΙΚΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ

          Οποιοσδήποτε είχε την πείρα κάποιων συσκέψεων στη ζωή του, θυμάται σαφώς ότι στο τέλος τους έμενε ένα αίσθημα επιτυχίας ή αποτυχίας. Η δυσκολία στην επανάληψη των επιτυχιών και την αποφυγή των αποτυχιών, είναι η αδυναμία του ακριβούς προσδιορισμού αυτού που έκαναν ή δεν έκαναν οι άνθρωποι για να πετύχει ή να αποτύχει η σύσκεψη. Επιπλέον, υπάρχουν άνθρωποι που φαίνονται να έχουν σημαντικές επιτυχίες στη διοργάνωση συσκέψεων και άλλοι που έχουν και επιτυχίες και αποτυχίες.

3.4.2.    Η απάντηση στο πώς θα επαναληφθεί η επιτυχία, συχνά βρίσκεται στον χρησιμοποιούμενο τρόπο διεύθυνσεως της συσκέψεως, αλλά και στις συνθήκες υπό τις οποίες η σύσκεψη  πραγματοποιήθηκε.

3.4.3.    Επιτυχία έχουμε από πλευράς προέδρου, όταν ο τρόπος διευθύνσεως της συσκέψεως προσαρμόζεται στις απαιτήσεις των περιστάσεων, δηλαδή να είναι εύκαμπτος  όταν χρειάζεται και αυταρχικός όταν απαιτείται. Για παράδειγμα, μια νέα ομάδα εργασίας, ένα επιτελείο με νέα πρόσωπα που συντίθεται από άτομα ξένα μεταξύ τους, από καινούργιους συνεργάτες, μάλλον χρειάζεται στις πρώτες της συσκέψεις, έναν αυταρχικό πρόεδρο. Ακριβώς επειδή δεν γνωρίζονται, είναι πιθανότατα αβέβαιοι για το τι πρέπει κανείς να περιμένει από τον άλλον και ολοι έχουν την ανάγκη της καθοδήγησης από τον ηγέτη. Από την άλλη πλευρά μερικές ομάδες εργασίας, έχουν μέλη που συνεργάζονται μεταξύ τους κάποιο διάστημα, γνωρίζονται μεταξύ τους και έχουν δώσει δείγματα γραφής ο ένας στον άλλο και παράγουν έργο με μικρή ή καθόλου ανάγκη κατευθύνσεων. Αυτό το επιτελείο, πιθανότατα χρειάζεται έναν ευέλικτο πρόεδρο στις συσκέψεις του.

3.4.4.    Ο προεδρεύων της συσκέψεως που είναι ευέλικτος και ικανός να εφαρμόσει την τακτική που κάθε φορά χρειάζεται, έχει περισσότερες πιθανότητες να διεξάγει αποτελεσματικές συσκέψεις, σε μιά ποικιλία καταστάσεων.

3.5.0.    ΕΥΘΥΝΕΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΟΝΤΟΣ

          Ο διευθύνων, ο πρόεδρος μιας συσκέψεως, έχει πολλές αποστολές να εκπληρώσει κατά τη διάρκεια μιάς συσκέψεως. Το πόσο καλά ο πρόεδρος θα φέρει εις πέρας τις αποστολές του, καθορίζει την επιτυχία ή αποτυχία της συσκέψεως.

 

3.6.0.    ΕΝΑΡΞΗ ΤΗΣ ΣΥΣΚΕΨΕΩΣ

          Είναι καθήκον του προέδρου η έναρξη της συσκέψεως με την ανακοίνωση του σκοπού αυτής. Είναι χρήσιμο να δημιουργήσει μια φιλική εξυπαρχής ατμόσφαιρα. Αυτό μπορεί να γίνει με τη γνωριμία των μελών μεταξύ τους (αυτό που λέμε συστάσεις). Αν οι μετέχοντες είναι ήδη γνωστοί μεταξύ τους, ο πρόεδρος μπορεί να πετύχει το ζέσταμα της ατμόσφαιρας με την κοινοποίηση καλών νέων, πχ με τη γνωστοποίηση των γενεθλίων κάποιου μέλους, ή με κάποιο ανέκδοτο. Ανοίγοντας έτσι τη σύσκεψη, ο πρόεδρος δείχνει την απόφασή του για μια φιλική και άνετη ατμόσφαιρα. Ο πρόεδρος δρα σαν μοντέλο από  το οποίο οι άλλοι θα αντλήσουν παραδείγματα συμπεριφοράς.

3.7.0.    ΠΛΑΙΣΙΩΣΗ

          Είναι επίσης καθήκον του προέδρου, το να περιορίσει tη συμπεριφορά και τις πράξεις των μελών στην κύρια κατεύθυνση και τους σκοπούς της συσκέψεως αλλά και να την κάνει παραγωγική. Αυτό γίνεται με το να απευθύνει ή να προκαλεί ερωτήσεις ή δίνοντας έμφαση στην ερώτηση "Θάθελα τη  γνώμη σας πάνω σ'αυτό". Με το να κατευθύνει τη σύσκεψη εκεί που θέλει και να υποβάλλει τις ερωτήσεις που χρειάζονται, ο πρόεδρος μπορεί να "σκιαγραφήσει"  τους μετέχοντες και έτσι να χρησιμοποιήσει τη γνώμη τους και ταυτόχρονα να αναπτύξει μεταξύ τους αίσθημα αλληλοεκτιμήσεως. Μπορεί επίσης να εξασφαλίσει οτι και οι θετικές αλλά και οι αρνητικές απόψεις έχουν ακουσθεί. Με την εμπλοκή όλων στη συζήτηση, θα αναπτυχθεί η αυτοπεποίθηση των μελών και η ικανότητά τους να φθάνουν στην άριστη ή στην καλύτερη δυνατή λύση ή απόφαση.

3.8.0.    ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΜΗ ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΗΤΙΚΩΝ ΑΤΟΜΩΝ

          Μερικοί άνθρωποι έχουν την κακό ελάτωμα να μπλοκάρουν την παραγωγικότητα της συζήτησης. Είναι καθήκον του προέδρου η αντιμετώπισή τους. 'Οπως θα δούμε παρακάτω, υπάρχουν διάφοροι τύποι τέτοιων ανθρώπων:

3.8.1.    Μερικά άτομα θέλουν να κυριαρχούν στη σύσκεψη. 'Εχουν την τάση να μακρηγορούν σ'όλα τα θέματα. Διακόπτουν τους άλλους όταν μιλούν και απαιτούν να τους προσέχει ο πρόεδρος. Τέτοιοι άνθρωποι μπορεί να παίξουν διαιρετικό ή και διαλυτικό ρόλο σε μιά σύσκεψη. Καθήκον του προέδρου είναι να  τους τηρεί εντός χρονικών ορίων και να τους σταματά όταν τα υπερβαίνουν. Πρέπει επίσης να επεμβαίνει ο πρόεδρος, όταν αυτοί διακόπτουν κάποιον άλλο.  Πρέπει ακόμη να μην αφήνονται να φερθούν διαφορετικά απ ότι αρμόζει στη θέση τους. Αν τέτοια άτομα κυριαρχήσουν , κάποια άλλα θα "αποσυρθούν"από τη συζύτηση και το αίσθημα του κοινού σκοπού θα χαθεί από την ομάδα.

3.8.2. Κάποια άλλα άτομα έχουν την τάση να διαφωνούν με όλους. Αυτά τα άτομα σπάνια θα έχουν επικοδομητικές θέσεις να παρουσιάσουν. Βιάζονται να κριτικάρουν τις απόψεις των άλλων. Συνήθως ακούγονται να λένε "Αυτό δεν γίνεται με τίποτε".Ο πρόεδρος πρέπει να απαιτήσει από ένα τέτοιο άτομο να γίνει περισσότερο σαφές στις απόψεις του. Γιά παράδειγμα μπορεί να ρωτήσει τον αντιρρησία " Μας λέτε σας παρακαλώ γιατί επακριβώς δεν γίνεται;".  Με συνεχείς ερωτήσεις επί των αντιρρήσεων του συγκεκριμένου ατόμου, οι αντιρρήσεις θα μειωθούν. Οι συνεχώς διαφωνούντες, συνήθως δεν έχουν άποψη και προτιμούν την τακτική του κτυπώ και φεύγω, παρά την ουσιαστική συμμετοχή στη συζήτηση.

3.8.3.  Ενας ακόμη τύπος που συχνά απαντάται στις συσκέψεις, είναι ο αναποφάσιστος. 'Οποτε η ομάδα φθάνει στην ώρα της λήψεως αποφάσεως, ο αναποφάσιστος θα σκεφθεί ένα τρόπο να αποτρέψει την ομάδα απ' αυτό. Γιά παράδειγμα, μπορεί να δηλώσει "Δεν υπάρχει απλή απάντηση σ' ένα τόσο πολύπλοκο πρόβλημα."  Με μιά τέτοια δήλωση, ελπίζει να περιορίσει την πιθανότητα να παρθεί οποιαδήποτε απόφαση. Μπορεί επίσης να ισχυρισθεί ότι αυτό το επιμέρους πρόβλημα δεν μπορεί να διαχωρισθεί από τα άλλα συναφή και έτσι δεν μπορεί να λυθεί έχρι να λυθούν όλα τα άλλα, πράγμα που φυσικά ποτέ δεν γίνεται.  'Εχει την εντύπωση ότι η σφαιρική του αντίληψη τον βοηθά να δεί μακρύτερα,εκεί που δεν φθάνει το μυαλό των άλλων, αγνοώντας τη βασική αρχή της ζωής και κυρίως της στρατιωτικής πρακτικής, ότι μιά κακή λύση είναι πολλές φορές προτιμότερη από την "μη λύση".  Τελικά, αυτό το άτομο εμποδίζεται από την τελειομανία του, έχει την εντύπωση πως αν υπήρχαν ακόμη μερικά μέλη θα διαμορφωνόταν πιό σωστή άποψη, ξεχνώντας ότι οι απόψεις, είναι όσες και οι άνθρωποι και ότι αποκλείεται παγκόσμια συνάθροιση , γιά οποιοδήποτε και οσοδήποτε σημαντικό ζήτημα. Δίνει επίσης την ένδειξη ότι είναι δική τους (των άλλων) αρμοδιότητα η επίλυση του προβλήματος. Μετά, αρχίζει στην ομάδα την ανάλυσή του γιατί το απόν πρόσωπο είναι τόσο σπουδαίο γιά την λήψη της απόφασης. Χρησιμοποιεί φράσεις όπως "Βέβαια εμείς εδώ, δυστυχώς δεν μπορούμε να κάνουμε τίποτε στο προκείμενο..." και τα τοιαύτα.  'Οταν ακούσει τέτοιο πρόσωπο να μιλά, ο πρόεδρος πρέπει να αγνοήσει αυτή την άποψη, κομψά ή άκομψα και να επιμείνει στη λήψη αποφάσεως.

3.8.4.Γενικά η συνενόηση με την ποικιλία των προσωπικοτήτων είναι πιθανότατα η πιό δύσκολη αλλά και πιό σπουδαία αποστολή του προέδρου.

3.9.Ο. Αλλη μιά σπουδαία αποστολή του προέδρου είναι η ανακεφαλαίωση των συζητηθέντων. Ο πρόεδρος ανακεφαλαιώνει αναφέροντας τα κύρια σημεία της παρουσίασης κάθε ομιλητή. Επισημαίνει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε εισήγησης. Επισημαίνει τα σημεία συμφωνίας και διαφωνίας των παρουσιάσεων και επιχειρεί τον συγκερασμό των απόψεων. Αυτό είναι το τελικό βήμα πρίν την απόφαση.

3.10.Ο. Ο πρόεδρος επιζητεί τη λύση στο θέμα που τέθηκε προς συζήτηση. Αυτό μπορεί να γίνει ακόμα και με ψηφοφορία των μελών. Μπορεί επίσης να κρατήσει το δικαίωμα να αποφασίσει ο ίδιος.  Ο ρόλος του προέδρου είναι οπωσδήποτε λεπτός και ύσκολος. Αυτός ο ρόλος όμως, ανταμείβει τον πρόεδρο. Συχνά η επιτυχία των συσκέψεων θα είναι μέρος των προσόντων του ηγέτη. Μιά πετυχημένη σύσκεψη είναι μιά πλούσια εμπειρία και γιά τα μέλη και γιά τον πρόεδρο.

 

3.11.Ο. ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΕΙΟΥ.

3.11.1.   ΓΙΑ ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΟ ΠΟΥ ΣΥΓΚΑΛΕΙ ΤΗ ΣΥΣΚΕΨΗ

             α. 'Εχει καθορισθεί ο πρόεδρος επακριβώς;

            β. Ποιός τρόπος διευθύνσεως (αυταρχικός,  δημοκρατικός) θα είναι περισσότερο αποτελεσματικός σ'αυτή τη σύσκεψη;

            γ. 'Εχει ο συγκεκριμένος πρόεδρος δοκιμασθεί άλλη φορά σ'αυτόν τον τρόπο διευθύνσεως της συσκέψεως;

           δ. 'Εχει ο πρόεδρος αρκετό χρόνο στη διάθεση του γά να προετοιμασθεί κατάλληλα;

3.11.2.   ΓΙΑ ΤΟΝ ΠΡΟΕΔΡΟ

          α. Θα είναι αποτελεσματικός ο τρόπος μου γιά τη διεύθυνση της συσκέψεως;

          β. 'Εχω κάνει όλες τις προπαρασκευαστικές εργασίες;

          γ. 'Εχω ξαναδοκιμάσει αυτό τον τρόπο διευθύνσεως των συζητήσεων;

          δ. Νοιώθω ικανός να συνεργασθώ αποτελεσματικά με τα μέλη αυτής της σύσκεψης;

3.11.3.   ΓΙΑ ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ ΣΥΣΚΕΨΗΣ

          α. Ξέρω ποιός θα προεδρεύσει;

          β. Πως μπορώ να βοηθήσω περισσότερο τον πρόεδρο;

          γ. Εχω κάποιες επιλογές αν δεν με ικανοποιήσει ο τρόπος διεύθυνσης της συζήτησης;

Οι παραπάνω ερωτήσεις, πρέπει να απαντηθούν ΠΡΙΝ τη σύσκεψη και να αξιολογηθούν ΜΕΤΑ απ αυτήν.  Ετσι την επόμενη φορά, όλοι θα έχουν κάτι καλύτερο να προσφέρουν στη νέα σύσκεψη.

 

4.Ο.Ο.    ΕΠΙΛΟΓΟΣ

4.1.Ο.    Αυτά που ειπώθηκαν, επεσήμαναν μερικά από τα περισσότερα κρίσιμα σημεία, τις εργασίες που πρέπει να γίνουν, γιά να στηθεί το υπόβαθρο μιάς παραγωγικής, αποτελεσματικής, επιτυχούς συσκέψεως.

4.1.1.    Είναι γεγονός πως η εμπειρία είναι μιά φλόγα που φωτίζει μόνο αυτούς που καίει όπως είπε και κάποιος σοφός και πως αν δεν πάθεις δεν θα μάθεις, αλλά το σπουδαίο είναι να  θυμόμαστε ότι ένας σαφής και κατανοητός στόχος και μιά ατζέντα που περιλαμβάνει τουλάχιστον τα θέματα προς συζήτηση και όσους συμμετέχουνν, είναι τα δύο πλέον ουσιώδη στοιχεία γιά μιά αποτελεσματική σύσκεψη. Αυτά τα στοιχεία πρέπει να υπάρχουν σ όλες τις συσκέψεις, ανεξάρτητα του εάν έχουν πληροφοριακό -εκπαιδευτικό σκοπό ή θα πρέπει τελικά να καταλήξουν σε απόφαση.

 

4.1.2.    Οι κλασσικές παρουσιάσεις αντικειμένων θα γίνουν πιό εύπεπτες, αν ο παρουσιαστής αναπτύξει θετική ατμόσφαιρα, χρησιμοποιεί κατάλληλα τα οπτικοακουστικά μέσα και διατηρεί την επαφή με το ακροατήριο, χειρίζεται σωστά τις ερωτήσεις και αξιολογεί την παρουσίαση.

4.1.3.    Οι συσκέψεις λήψεως αποφάσεων πρέπει να αρχίζουν με μιά καθολική προσπάθεια να προσδιορισθεί η φύση του προβλήματος πριν αναπτυχθούν οι επιλογές και ληφθεί η απόφαση. Πρέπει να προσέχουμε την ύπαρξη κωλυμμάτων στην αποτελεσματική λήψη αποφάσεων. Η έλλειψη της ικανότητας του να ακούει κανείς, να καταλαβαίνει και να εκφράζει τις ανάγκες του, είναι το κύριο εμπόδιο, είναι αυτό που λέμε ανικανότητα eπικοινωνίας. 'Αλλα εμπόδια είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης στους άλλους , η έλλειψη αυτοσυγκέντρωσης και η ύπαρξη του δυσλειτουργικού αναγωνισμού, σε αντίθεση με την ανάγκη της άμιλλας.

4.1.4.    Σχεδόν πάντα σε συναθροίσεις ανθρώπων, δυνατόν να έχουμε ανταγωνιστική διάθεση, ανταγωνιστικό πνεύμα.  Είναι ζωτικό γιά την επιτυχία μιάς σύσκεψης γιά λήψη αποφάσεων ή γιά σχεδιασμό να διευκρινισθεί από τον πρόεδρο πότε υπάρχει ανταγωνισμός και πότε ευγενής άμιλλα, γιά να επιλεγεί απάυτόν η κατάλληλη τακτική αντιμετωπίσεως της καταστάσεως.

4.1.5.    Ο πρόεδρος που γνωρίζει ποιός είναι ο καλύτερος τρόπος διευθύνσεως της συζητήσεως, είναι ο καλύτερος πρόεδρος. Ο πρόεδρος πρέπει να ξέρει τις ευθύνες του και το πώς να αντιμετωπίζει τους τύπους που παρακωλύουν τη σύσκεψη.

 

4.2.Ο.ΜΝΗΜΟΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΑΣ

      Ερχόμαστε τώρα σε ένα μνημονικό κανόνα με αστείο ακρωνύμιο, που όμως αυτό του το χαρακτηριστικό είναι που βοηθάει να τον θυμάται κάποιος. Είναι το ακρωνύμιο ΣΥΚΑ, που σημαίνει:

      Σκοπός

      Υπάρχων χρόνος

      Κέρδος

      Ατζέντα,

όπου:

-ΣΚΟΠΟΣ είναι αυτό που πρέπει εξ υπαρχής να καθορίζεται σαφώς και να γίνεται κατανοητό απ όλους, τι δηλαδή θέλουμε να  πετύχουμε με τη σύσκεψη.

-ΥΠΑΡΧΩΝ ΧΡΟΝΟΣ καθορίζεται από την ατζέντα, από το πρόγραμμα της συσκέψεως το οποίο υποκατανέμει τον διατιθέμενο γιά την σύσκεψη χρόνο, θέτοντας ανώτατο όριο χρόνου γιά κάθε ομιλητή.

-ΚΕΡΔΟΣ είναι αυτό που τα μέλη περιμένουν από τη συμμετοχή τους στη σύσκεψη. Τα μέλη περιμένουν να πετύχουν τους ατομικούς τους αλλά και τους ομαδικούς ΑΝΣΚ του επιτελείου.

-ΑΤΖΕΝΤΑ. Εκεί, σαφώς προσδιορίζεται ο σκοπός της συσκέψεως, τα προς συζήτηση θέματα και ο χρόνος που διατίθεται γιά κάθε θέμα. Τα μέλη μιάς σύσκεψης πρέπει να μπορούν να επέμβουν στην κατάρτηση της ατζέντας, πριν αυτή προσδιορισθεί τελικά. Τα παραπάνω στοιχεία συνδυαζόμενα από τον κατάλληλο πρόεδρο, δίνουν την απαραίτητη υποδομή γιά αποτελεσματική χρήση του χρόνου που δαπανάται γιά τις συσκέψεις.

4.3.Ο.    Εν τέλει αλλά όχι ήσσονος σημασίας , πρέπει να αφιερώσουμε ρόνο στην αξιολόγηση της διαδικασίας που χρησιμοποιήσαμε στην προηγηθείσα σύσκεψη. Όπως προείπαμε, οι άνθρωποι που μετέχουν σε συσκέψεις, συχνά αναρωτιούνται αν η σύσκεψη πέτυχε και απέδωσε, ή ήταν χάσιμο χρόνου. Αυτό είναι σοβαρό μειονέκτημα και πρέπει ο πρόεδρος να δημιουργεί το αίσθημα του τελικού αποτελέσματος, αναγνωρίζοντας την προσπάθεια όλων.  Υπενθυμίζει επίσης, σ όλους ΠΡΙΝ τη σύσκεψη, το τι πρέπει να προσεχθεί κατά την διάρκειά της.  Είναι ένα πολύ καλό στοιχείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν βάση γιά την επόμενη σύσκεψη.

 

4.4.Ο.    Κλείοντας, πρέπει να αναφερθεί, ότι η αποτελεσματική χρήση του χρόνου της συσκέψεως , μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη συνεργασία μεταξύ των ατόμων και ομάδων ενός οργανισμού. Οι πετυχημένες συσκέψεις, επιδρούν στην οικονομικότερη χρήση των μέσων, στον αποτελεσματικότερο έλεγχο των λειτουργιών του οργανισμού και στην ανάπτυξη πνεύματος ομάδος. Παρ' όλα αυτά, οι πετυχημένες συσκέψεις δεν τυχαίνουν. Προκαλούνται. Γίνονται πραγματικότητα όταν όλοι οι eμπλεκόμενοι εξασκούν τα καθήκοντά τους με υπεύθυνότητα και ροσπαθούν γιά την πετυχημένη σχεδίαση και εκτέλεση. 

4.4.1     Οι αποτελεσματικές συσκέψεις είναι ζωτικής σημασίας γιά την αποτελεσματική λειτουργία του όλου οργανισμού. Είναι παράγοντες -κλειδιά στο να τεθούν οι ΑΝΣΚ του οργανισμού, στον προσδιορισμό και την διερεύνηση της αποστολής, στην απόκτηση και ανάθεση επιμέρους αποστολών, στο συγχρονισμό με τις μεταβολές του οργανισμού, στην κοινοποίηση πληροφοριών, την παρακίνηση και ενεργοποίηση του προσωπικού και στη διατήρηση υψηλού ηθικού. 

4.4.2     Οι αποτελεσματικές συσκέψεις φτιάχνουν τους αποτελεσματικούς οργανισμούς και τους έλκουν προς την πλήρη εκπλήρωση της αποστολής.